Un "Business Plan" pour gagner en fluidité

L'objet de la réunion était connu : parler de la fixation du rendement, de son insertion dans le business plan et imaginer les scénarios de crise. La petite salle de la mairie d'Archiac était comble lundi 9 septembre autour de Stéphane Roy, Jean-Bernard de Larquier et Christophe Forget. Tous trois étaient présents pour répondre aux questionnements des viticulteurs et quelques viticultrices présents : tantôt inquiets d'une montée en puissance des hectares plantés, tantôt satisfaits de voir la ''mécanique'' décortiquée, tantôt interrogatifs sur le système du ''rebond'' lorsque surviendraient des crises, courtes ou longues.
Stéphane Roy, secrétaire général de l'UGVC, s'acquitte de la tâche explicative avec constance, répétant inlassablement les mêmes arguments sur l'utilité du business plan et plus encore sur les éléments de calcul, la machinerie mise en place au fil des années pour affiner les prévisions. Nul doute qu'il n'en fait pas la panacée, mais le business plan est, selon lui, un outil de « visibilité » : tant pour les viticulteurs, qui voient les ''cadres'' établis sur la durée et leur permettent ainsi d'investir dans les plantations ou le renouvellement du vignoble, que pour le négoce qui voit ainsi se conforter son approvisionnement au regard de l'expansion des marchés. Christophe Forget nomme cela « la confiance établie » et tient à la conserver.
La « visibilité » que prône Stéphane Roy est le fondement même du business plan, deal passé avec l'autre famille, le négoce. « Nous travaillons avec nos partenaires du négoce, main dans la main. » Un cheminement que d'autres temps n'ont pas connu et qu'il compte faire perdurer. Selon lui, « mieux vaut qu'ils décident d'investir dans le cognac plutôt que dans d'autres produits qu'ils détiennent comme le whisky ou la vodka. »

Un outil de pilotage

Jean-Bernard de Larquier ajoute que « l'évolution du cognac suit la courbe du PIB mondial. Et les meilleurs outils prévisionnels n'empêchent pas la crise. Tout ce que nous ne vendrons pas, ce sont des parts de marchés que nous aurons perdus. À nous de faire en sorte que la part du gâteau soit la plus importante pour le cognac. » Le business plan est donc vendu comme un outil de « pilotage » et pour montrer que la viticulture cognaçaise ne se désengage pas de la production d'eaux-de-vie. « Cet outil d'aide à la décision, qui peut paraître complexe », souligne Christophe Forget, « n'a de finalité que de donner de la fluidité. » Ce nouveau « contrat » dans la filière est le fil rouge de ces réunions de l'UGVC. Les « leçons » de passé montrent qu'il ne faut « pas sur-réagir » dans l'inflexion des courbes : « comment faire pour que les volumes restent dans la filière et n'aillent pas dans les volumes des SIG ? C'est l'engagement que nous avons pris au niveau national lorsque nous demandons plus d'hectares en plantation par rapport aux autres vignobles français. » On ne se défait pas si facilement d'une image de « Charentes perturbatrices des marchés lorsqu'elles sont en excédents. »
Les crises passées sont aussi éducatives. « En 2009, les viticulteurs n'ont rien ressenti car les tampons utilisés étaient les stocks des grossistes », affirme Stéphane Roy. S'il n'est pas possible d'affiner les mouvements de stocks dans le négoce pour cause de « stratégie », l'allongement des délais de paiements sont un indice. « Il nous fait veiller sur des indicateurs précédents les crises. C'est le rôle des alerteurs du business plan qui sonnent lorsqu'ils passent au orange ou au rouge. »

Il y a de la place pour faire de la vigne

C'est cette explication que Stéphane Roy, Jean-Bernard de Larquier et Christophe Forget argumentent, détaillent, apportant chiffres à l'appui. En disant bien que le business plan est une ligne de conduite, un « outil ». Jean-Bernard de Larquier ironise même sur la pertinence de prévisions sur la prise de risques « rapidement caduques » dès lors qu'elles ont été émises. S'ils comprennent les interrogations qui se font jour dans le management des entreprises viticoles de la région délimitée, tous trois estiment qu'un nouvel ordre s'est établi entre négoce et la famille viticole. « L'idée », selon Jean Bernard de Larquier, « est de regarder la valorisation à l'hectare dans le temps, d'atteindre un revenu hectare le plus élevé. Que les hectares supplémentaires ne viennent pas le diminuer. » Certes, n'a pas manqué d'être évoquée la création de sociétés pour les inscriptions au casier viticole informatisé (voir dans une prochaine édition notre enquête). Certes, les viticulteurs présents restaient dubitatifs sur les chiffres d'expansion « possible » du vignoble au-delà des 120 000 ha sur la seule base des viticulteurs actuels, pour certains crus où le foncier n'existent pas. Mais la limite géographique de la région délimitée, c'est 680 000 ha... Lors de la dernière expansion du vignoble dans les années 80, les 200 000 ha avaient été dépassés. Certes, les « modulations » envisagées dans le « rebond » (l'adaptation préventive du cognac aux crises courtes ou longues) prévoient des arrachages possibles. Certains viticulteurs présents tiquaient. Certes, certains viticulteurs présents posaient aussi la problématique des « bras » pour travailler ces hectares supplémentaires et la difficulté de recruter de la main d'oeuvre. Stéphane Roy parle de plan pour la formation sur plusieurs années. C'est l'atout d'une meilleure visibilité de la filière. « La fixation des cadres sur 3 ans devraient permettre d'envisager des formations dans la durée » souligne Stéphane Roy.